In puro stile vacanziero, ho fatto un altro viaggio… sempre nel futuro ma questa volta della professione forense
Dopo aver letto Home Deus di Harari, questa estate ho proseguito il viaggio nel futuro (che vi devo dire…; il futuro è il tempo -grammaticale – hype del momento). E ho deciso di utilizzare la guida di Richard Susskind, avvocato inglese noto per l’essere “il” futurologo degli avvocati, per informarmi sulle prospettive nella professione legale e della Giustizia, alla luce delle nuove tecnologie.
Nel suo ultimo testo, “Tomorrow’s Lawyers”, Susskind dimostra la sua rinomata capacità di disegnare degli affreschi molto convincenti del futuro. Indicando alcune exit strategy.
Ecco una brevissima sintesi e qualche mia riflessione.
I tre drivers di cambiamento. Siamo nel bel mezzo di una tempesta perfetta, con l’incrocio dei venti della sfida “more for less” (più servizi legali a meno costi”), delle nuove tecnologie che a breve cambieranno “i connotati” delle professioni di giudice e di avvocato e della liberalizzazione dei servizi legali. In UK le Alternative Business Structures (ABS) sono ormai circa 500 e tra di esse val la pena di citare KPMG, PwC, EY, diverse law firm grandi e medie, start up e colossi come Co-Operative Legal services. La tempesta perfetta sta facendo emergere, concomitatamente, le inefficienze del “vecchio” sistema di delivery dei servizi legali (dura l’accusa di Susskind contro l’hourly billing, fattore di inefficienza a suo avviso), i costi e le lungaggini del sistema tradizionale di giustizia, l’avvento di providers alternativi di servizi legali.
“To survive, lawyers will have to plot the obsolescence of what now produces their livelihood”, Theodor Levitt
Exit strategy. Due, da combinare per non rimanere imbottigliati nel passato: la strategia dell’efficienza (e qui viene il bello…) e la strategia collaborativa. Riguardo al bello, la conclusione a cui arriva il volume è quella di suggerire agli studi legali che non vorranno perire schiacciati dal peso del silicio di attivare una analisi per la scomposizione del proprio lavoro in modo da gestire diversamente (working differently) le tasks che possono essere delegate a fornitori diversi (…con buona pace dei fatturati a ore), con riduzione dei costi a carico del cliente e recupero di efficienza. Posso qui solo accennare che Susskind conta ben nove task nelle quali si può scomporre il lavoro attuale dell’avvocato d’affari; nove quelle dell’avvocato difensore e ben sedici modi diversi di fornire servizi legali (dall’outsourcing, off-shoring, near-shoring alla computerizzazione o al crowd-sourcing (sì, avete compreso bene). E dai: non tutto è bespoke!
La strategia collaborativa, tenetevi forti, coinvolge i clienti che potrebbero, è la tesi di Susskind, condividere i costi di alcuni servizi legali di cui hanno necessità in maniera omologa (per esempio le aziende riguardo alla regulatory compliance).
Le tecnologie disruptive. Ormai ne siamo consapevoli: sono quelle- molte già in piena epifania sul mercato- che cambiano per sempre il modo di interpretare un ruolo e i suoi compiti. Susskind nel legal market ne enumera tredici (dalla document automation all’embedded legal knowledge, alla machine prediction).
E-justice. Lo stress al silicio che vivono gli avvocati, riguarda anche i giudici. Provocatoriamente la domanda è “il tribunale è un luogo o è un servizio?”; da qui si affaccia un nuovo scenario di sistemi, già attuali, di advanced on line alternative disputes (Cybersettle, E- Bay, la teoria dei giochi applicata alla soluzione di controversie)
Un po’ di spoileraggio. Tenendo conto dell’incrocio dei tre fattori di cambiamento, cosa dovranno fare i managing partner degli studi legali, i general counsel e i giudici, nel mezzo della tempesta perfetta che sta facendo emergere nuovi scenari quali il trend alla diminuzione dei contenziosi a favore della prevenzione; l’emergere di un bisogno latente di servizi legali da parte di cittadini per i quali attualmente l’accesso risulta molto costoso; l’humus social con i suoi ranking che non risparmia nessuno, e forme di giustizia peer to peer?
Facilmente intuibile la risposta: abbandonare le comfort zone prima che diventino definitivamente dei cuscini di spine, tirare fuori leadership e ridisegnare strategicamente la produzione e il delivery del servizio legale progettando come project manager un nuovo modello di business value oriented.
Che dire? Tutto suona assolutamente plausibile, l’analisi è abbastanza documentata con esempi concreti (molte citazioni delle consulenze dello stesso Susskind), anche se mi è parsa meno approfondita sui costi del cambiamento. Se ne fa un unico accenno riguardo la opportunità di calcolare “se vele la pena” di ogni nuova scelta considerando i bisogni del cliente.
Mi convince invece la provocazione sulla efficienza negli studi legali: per Susskind il recupero non passa attraverso la riduzione delle spese di marketing!
